Criativo, ou espertalhão?

Façamos um teste: Uma fila enorme com muitos carros, com vias fluidas à esquerda ou à direita, você na fila calmamente há 20 minutos e mesmo quando se inicia o risco contínuo, um carro mete-se à sua frente com ou sem pisca. Isso para si é ser criativo ou espertalhão? Se respondeu criativo, não estamos de acordo sobre a definição do termo. Se você acha que, para se ser um bom empresário é mais importante ser-se espertalhão que criativo, não estamos de acordo sobre o que é um bom empresário.

Eu acho que Portugal está cheio de gente que confunde esperteza com criatividade. E de gente passiva que aceita este tipo de atitudes. Isto aplica-se a todos os modos de vida, mas quando se trata de empresários, o assunto ganha outras proporções. Isto porque quando se precisa construir uma empresa, gerir um projecto, fazer a empresa crescer ou até mesmo reestrutura-la, a criatividade e a esperteza podem ter resultados muito diferentes. Principalmente a médio e longo prazo.

Para mim a criatividade é uma extensão da inteligência, e a verdadeira inteligência é sempre estrutural, ampla e generosa. Sempre defendi a criatividade como elemento fundamental da gestão. Os melhores gestores assim o comprovam, e quando essa criatividade é natural e explicita, ela vê-se e sente-se na totalidade da empresa, torna-se um modo de vida dos empresários e das empresas. O problema é que sempre que falamos de criatividade alguém assume como algo contraditório a actos próprios de gestão, a ter os “pés na terra”. Mesmo agora quando já é aceite que a criatividade pode ser ensinada e treinada, continua a existir um medo da criatividade sem rumo, descontrolada. Numa formação recente com a presença de um especialista da reputada IMD (Suíça), quem estava presente entendeu que mesmo numa empresa criativa por natureza e onde aparentemente o processo criativo é caótico, existem estruturas, mecanismos, controlo, responsabilidades, gestão, resultados. Mas tudo isto difere daquilo que muitos empresários assumem como sendo a definição dos termos citados.

Sempre me queixei que empresários fossem educados e formados sem conhecimento e experiencia daquilo que agora se apelida de “design thinking”, ou seja, os fundamentos da pratica de design. Também é um facto que os designers continuam a ser formados sem entendimento do contexto económico e industrial onde vão operar, mas os casos empresariais mais bem sucedidos no mercado resultam de empresários criativos e designers com noções de gestão, associados temporariamente ou de forma mais sustentada, de forma inteligente, partilhando o risco e o sucesso.

“A inovação resume-se a uma série de actividades divergentes e depois convergentes – um conceito muito simples, mas um que muitos lideres experientes na gestão de processos têm dificuldade. Por “divergência” queremos dizer a disposição para explorar coisas que parecem estar longe de onde está o seu negócio hoje. O desconforto que muitos empresários têm com a inovação é com a divergência. Eles acham que a divergência vai durar para sempre e que não serão capazes de se focar em algo que faça sentido do ponto de vista do negócio. Eu acho que é aí que muitos líderes de negócio têm historicamente problemas no que toca aos seus departamentos de inovação internos: eles têm a sensação que as suas áreas estão sempre a divergir. Se entenderem que a convergência vem a seguir á divergência, e que é muito difícil convergir sem antes divergir, talvez isto lhes traga algum conforto.”
Tim Brown, CEO of IDEO